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Ikigaï, une philosophie de la vie

Thu, 10 Oct 2024 14:50:47 GMT

Ikigaï, une philosophie de la vie

Mieko Kamiya : « Une personne qui a une mission personnelle dans sa vie et qui la poursuit de manière proactive vit l'Ikigai au plus haut niveau. »

Ikigaï est un mot qui est apparu il y a une dizaine d'années dans l'univers du développement personnel. Il est parfois présenté comme un concept philosophique issu du Japon. En réalité, que recouvre ce mot ?

Ikigaï est une association ancienne de deux kenjis qui signifie littéralement la raison de vivre . Ce n'est pas un terme utilisé à chaque instant et à chaque coin de rue au Japon, mais il recouvre une réalité profonde. Il traduit une approche de la vie dans laquelle chacun essaie de tirer de la satisfaction à vivre l'instant présent en cohérence avec ses aspirations profondes. C'est un objectif difficile à atteindre. Cette recherche n'est pas propre au Japon.
Matthieu Ricard , moine bouddiste retiré au Népal, exprime une même idée :
"I l doit bien y avoir, au fond de nous, quelque chose qui nous anime, une direction qui s’impose et qui donne un sens à chacun de nos pas. Vivre, ce n’est pas se contenter d’errer au gré des rencontres et des circonstances, de bricoler comme on le peut, au jour le jour. "

Pour trouver sa raison de vivre, un modèle "ikigaï" occidental a fleuri ces dernières années.

Son expression est un diagramme de Venn à quatre pétales et une intersection centrale bien marquée.

Ce modèle prescrit d'abord de considérer :

- Ce qu'on aime,

- Ce que l'on sait faire,

- Ce que qui nous permet de gagner de l'argent,

- Ce dont le monde a besoin.

Il demande ensuite de chercher les activités qui sont au croisement des réponses à ces quatre questions et il affirme qu'elles correspondent à notre ikigaï.

En terme de développement personnel, ce travail est profitable car les quatre questions ont de la pertinence, et le travail qu'elles induisent peut être utile dans la connaissance de soi et l'élaboration de choix professionnels.

Mais l'ikigaï, ce n'est pas cela ! On ne connaît pas ce schéma au Japon.
L'ikigaï, c'est plus profond et plus simple à la fois.

L'ikigaï est une philosophie de vie.

C'est ce que nous dit Michiko Kumano, Psychologue, Osaka Ohtani University :

Ressentir son ikigai implique de se consacrer à des activités que l'on apprécie et qui sont associées à des sentiments d'accomplissement et d'épanouissement. De plus, cela nécessite de prendre conscience de valeurs telles que le but de la vie et le sens de l'existence ; c'est orienté vers l'avenir, comme la recherche d'objectifs.

Mieko Kamiya est la véritable fondatrice de la psychologie ikgaï. Elle l'a conceptualisée à partir de son expérience personnelle et de son travail clinique de psychiatre auprès de personnes (des lépreux) qui réagissaient différemment les uns des autres au fait d'être lépreux.

Le livre unique qu'elle a écrit, Ikigai-ni-Tsuite, pose les bases de l'approche japonaise moderne de l'ikigaï , qui donne lieu à de nombreux et riches travaux universitaires.

Rechercher son ikigaï, c'est adhérer à une philosophie de vie, qui demande de changer de perspective en considérant la raison profonde pour laquelle on fait les choses et en se projetant en dynamique dans l'avenir.

Diriger en temps de crise

Sat, 28 Sep 2024 16:07:29 GMT

Diriger en temps de crise

Sénèque : « Tout lui réussit, et rien n’arrive contre son attente car il prévoit que quelque chose peut intervenir qui empêche ce qu’il a projeté de réaliser. »

Marc Aurèle : «Le secret de toute victoire réside dans l'organisation du non-évident.»

Le monde est secoué en permanence par des crises et il est travaillé par des changements majeurs.

Les bouleversements affectent les entreprises, les administrations et tous les individus dans leurs sphères professionnelles et privées.

Les crises récentes (Covid-19, Guerre en Ukraine) sont des exemples remarquables par la brutalité de leur déclenchement et par leurs conséquences.

Dans ces cas, comme dans d'autres, les repères sont chamboulés et la panique peut rapidement s'emparer des individus et des organisations.

La réaction des dirigeants est essentielle. Leur mission est de sauver leur navire et leur équipage. La tâche n’est pas aisée.

Deux axes s'imposent à tout dirigeant :

• Prendre des décisions énergiques très rapidement,
• Garder la cohésion de l'équipe.

Que nous disent les maîtres stoïciens pour nous aider à faire face ?

Je partage avec vous trois messages essentiels.

1. RESTER CALME ET LUCIDE

Une situation de crise est, par nature, exceptionnelle. Elle peut générer des craintes plus ou moins fortes, voire des angoisses.

Le stoïcien dit qu’il faut accepter cette situation car nous ne la contrôlons pas. Elle nous est imposée.

Nous avons des choses à faire dans la sphère que nous contrôlons. Faisons-les et ne nous laissons pas dominer par nos émotions et nos passions.

Une situation de crise requiert du recul, de faire preuve de toute notre lucidité et de pouvoir mobiliser toutes nos capacités et toute notre énergie.

Le stoïcien nous dit qu'il est indispensable d’être bien préparé à affronter l'inattendu!
Marcus Aurèle : "Comme c'est ridicule et comme c'est étrange d'être surpris de tout ce qui se passe dans la vie."

Ne jamais se convaincre, pour continuer à vivre tranquillement dans l'instant présent, que "ça n'arrivera jamais". Au contraire, penser que "tout peut arriver".

C'est l'essence de la préparation mentale du stoïcien : "premeditatio malorum".

Avec cet état d'esprit, le dirigeant anticipe l'inattendu en envisageant les scénarios du pire et en préparant les réponses appropriées à une crise :plans de sauvegarde, kits de survie, contacts fiables et calendrier flexible.

Le dirigeant est ainsi serein face aux événements. Cela donne confiance aux parties prenantes de constater la capacité du leader à réagir correctement et à respecter ses engagements.

Marc Aurèle : «Le secret de toute victoire réside dans l'organisation du non-évident.»

2. SE CENTRER SUR L'ESSENTIEL
En temps ordinaire, mon conseil est déjà de se centrer sur l’essentiel. Pas de dispersion. Dans une crise, l'essentiel, c'est de faire très vite le nécessaire pour sauver le navire. Cela nécessite des analyses, des choix, des arbitrages et certainement des sacrifices.

Une condition importante pour se centrer sur l'essentiel : il faut maîtriser le temps.

Le temps de chacun est une ressource rare. Il convient en général d’en faire le meilleur usage dans l’environnement pro et dans l’équilibre vie pro/ vie perso. C'est encore plus pertinent en temps de crise quand les repères temporels ont disparus.

Nous perdons du temps pour deux raisons :

- D’abord nous nous laissons envahir par les mangeurs de temps . Sénèque le déplorait déjà il y a deux mille ans! C’est encore pire aujourd’hui avec toutes les applis, les chaînes d'infos, différents solliciteurs ... Un seul conseil : pensez à vous et à votre entreprise en prenant le juste nécessaire de ce que l’on vous offre et chassez les importuns !

- Ensuite, nous ne fixons pas toujours correctement nos priorités , et quand nous le faisons, souvent nous y dérogeons. Comme le disait Epictète, il y a les choses que ne l’on contrôle pas et celles que l’on contrôle. Centrons-nous sur ce que l'on contrôle, hiérarchisons et optimisons les plannings avec des méthodologies solides! Qu’est-ce qui est essentiel aujourd’hui en période de crise quand je dirige telle ou telle entreprise ? Dans quel scénario l’action que je déploie s’inscrit-elle ? Comment je vais organiser la sortie de crise et quel cadencement des actions à prévoir?

3. FAIRE SON MÉTIER DE LEADER
En temps normal, mais encore plus en temps de crise, on attend beaucoup du leader. On a raison.
On attend le leader sur deux points :
- Il doit montrer le cap : avec cette crise, quel scénario pour la période du confinement et pour sa sortie, quel objectif pour la fin de l’année et l’an prochain …) ?

Rappelons-nous , Sénèque (encore) : " Il n'y a point de vent favorable pour celui qui ne sait dans quel port il veut arriver".

- Il doit entraîner son équipage vers ce cap et donner confiance à son environnement (banque, clients, fournisseurs, partenaires ...).
Une tâche pas facile, il faut le reconnaître. Le leader ne peut y arriver seul. Il doit travailler en équipe pour trouver et valider les idées, pour structurer et affermir la direction stratégique, pour construire et relayer la communication à tout moment de la crise.

Cependant, il ne faut pas oublier que c’est le dirigeant qui décide et assume ses choix. Il faut y être prêt, surtout si des décisions difficiles doivent être prises, annoncées et mises en œuvre.

Deux conseils pour réussir dans son métier de leader :
- Bien gérer et maîtriser son énergie : La gestion de crise peut consommer trop vite toute son énergie s’il court sur tous les fronts. Il doit s’économiser pour tenir le marathon dans lequel il est engagé.

- La considération à porter à autrui : encore plus en temps de crise, le dirigeant doit être tourné vers les femmes et les hommes qui constituent la communauté de son entreprise au-dedans et au-dehors.

EN RESUME
Diriger pour faire face à une crise est un exercice difficile. Tout acteur économique peut se retrouver très vite dans une incertitude totale sur l'avenir et sur ce qui en ressortira pour son entreprise et pour lui-même.

La crise, aussi difficile soit-elle, est aussi une formidable leçon d’humilité. Rien n’est jamais acquis. Tout peut être remis en cause.

Pour faire à une crise, le dirigeant doit être un vrai leader.

Par temps calme,

- Il anticipe les scénarios du pire,

- Il prépare des réponses adaptées.

Par temps agité,

- Il est serein car il a anticipé,

- Il se centre sur l'essentiel,

- Il montre le cap,

- Il mobilise son équipage et il donne confiance.

Le coach apporte un appui déterminant au dirigeant dans sa préparation et son management d'une situation de crise.

Le coach
- Permet au dirigeant de prendre de la distance par rapport à son vécu (passé et présent),
- Conduit le dirigeant, par un questionnement opérationnel et socratique, vers une réflexion sur ses pratiques, sur sa vision de l'exercice de son métier et sur les représentations qu’il développe à propos de ses actions et de résultats,
- Invite le dirigeant à entrer, à son rythme et sur des questions concrètes, dans un schéma s’appuyant sur des pratiques stoïciennes correctement interprétées.

Manager un échec

Mon, 23 Sep 2024 10:08:21 GMT

Manager un échec

« C'est le fait d'un ignorant d'accuser les autres de ses propres échecs ; celui qui a commencé de s'instruire, s'en accuse soi-même ; celui qui est instruit n'en accuse ni autrui ni soi-même. » Epictète

Nous avons tous des échecs dans la vie : des échecs mineurs et de gros échecs.
Nous pouvons rater une vente, ne pas être recruté à l’issue d’un processus de chasse, ne pas atteindre des objectifs validés, ne pas réussir à attirer des investisseurs sur un projet majeur, déposer le bilan ou être licencié.

Suivant l’importance des enjeux et le niveau d’investissement personnel, l’échec peut être plus ou moins bien vécu. Il peut avoir des conséquences négatives sur la personne même (perte de confiance en soi, démotivation, remise en cause de ses buts et de ses réalisations …), sur sa vie de famille ou sur son niveau de vie.

Un échec bien vécu ne pénalise pas l'activité personnelle et professionnelle.

Un échec bien managé peut être le moteur de futurs succès.

On entend souvent dire à propos de l’échec qu’il est formateur et qu’il permet d’avancer. On applique à sa gestion la théorie du Dr Elisabeth Kübler-Ross sur l’appropriation par l’individu de la perspective de sa mort prochaine et inéluctable. Cela est d’ailleurs pertinent : tout individu, en phase d’échec, va effectivement traverser les cinq phases de ce parcours : déni, colère, marchandage, dépression et enfin acceptation. Le parcours est plus ou moins long et intense suivant l’importance ressentie de l’échec, sa récurrence peut-être et les qualités psychologiques de l’individu.

Ce parcours douloureux est-il évitable ? Oui, répondent les stoïciens.

L'entraînement stoïcien, comme celui d'un un athlète sportif, se traduit par un vécu et une gestion de l'échec plus aisée et il favorise le rebond.

I. COMMENT LE STOÏCIEN EXPÉRIMENTÉ SE COMPORTE FACE A L’ÉCHEC
Le stoïcien expérimenté est un homme ou une femme qui maîtrise ses passions et qui privilégie la raison.

Le stoïcien fait la part entre ce qui dépend de lui et ce qui ne dépend pas de lui. Suivant cette approche, il distingue l’évènement de la manière dont il va le vivre. S’il connaît un échec, comme rater une vente stratégique, il va considérer que c’est un fait, que c’est arrivé et qu’on n’y peut plus rien. Il sait, par expérience, qu’il lui appartient de vivre cet échec comme une catastrophe et de sombrer dans la dépression ou de le relativiser et de rebondir en tirant les enseignements de ce qui s’est passé.

La puissance de l’entraînement à certains principes permet au stoïcien de garder la tête froide face à l’adversité.

Nous avons mentionné le premier d’entre eux : faire la part entre ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous.

- Ce principe permet d'abord, face à l’échec, de mettre à leur place respective la responsabilité personnelle et les éléments de contexte que l’on ne peut pas maîtriser, même lorsqu’on a fait le job à 200% : des critères cachés, des arguments nouveaux d’un concurrent, le poids réel des acteurs internes du prospect dans la chaîne de décision, le fait d'être grippé le jour de la négociation … Ce principe nous rappelle que nous devons toujours nous comporter avec humilité : malgré tous nos efforts, nous devons savoir que nous ne contrôlons pas tout .
- Ce principe invite également à distinguer les faits des représentations que nous en faisons lorsque nous développons des émotions et des sentiments à partir de ces faits. Un échec se traduit par un fait qui est extérieur. Pour le stoïcien expérimenté, il n’y a donc pas lieu de développer des émotions telles que des regrets, du ressentiment, un sentiment d’être nul, de la colère ... pour quelque chose qui est extérieur et qu’on ne peut plus changer.

Pour que l’échec ne soit pas générateur de déception, voire pire, le stoïcien mobilise un autre principe : la relation du stoïcien avec le temps .

Deux idées fortes le caractérisent :

• le temps est notre bien le plus précieux,
• le futur est toujours incertain, le passé est connu et le présent est fugace, mais c’est ce que nous vivons.

Comment cela aide-t-il le stoïcien face à l’échec ? En premier lieu, comme l’avenir est incertain, le stoïcien ne fait pas de plans sur la comète. Il met toute son énergie et son intelligence pour réussir, mais il ne s’illusionne pas pour autant. Dans tout projet, l’échec est un évènement qui a une probabilité non nulle d’arriver. S’il arrive, cela ne peut donc pas être un traumatisme. Ensuite, dans le cadre d’une analyse logique de la situation, le stoïcien est conscient, le temps étant son bien le plus précieux, qu’il doit continuer et passer à autre chose plutôt que de se lamenter et de ressasser le passé.

En résumé, face l’échec, le stoïcien

- le regarde en face, sans passion,
- fait la part des choses entre sa responsabilité et ce qui est hors de son contrôle,
- en tire les enseignements et passe à la suite.

II. COMMENT LE NON-STOÏCIEN PEUT AMÉLIORER SON MANAGEMENT DE L’ÉCHEC
Ce que nous venons de décrire concerne le stoïcien expérimenté. Il est comme un athlète de haut niveau, performant parce que soumis à un entraînement de long terme, intense et régulier.
Sans vouloir concourir avec l’athlète de haut niveau, le non-stoïcien peut tirer parti très utilement et concrètement de l’expérience et de la pratique de celui-ci. C’est la particularité du stoïcisme : c’est une philosophie du quotidien. Ses visées sont opérationnelles.

Le non-stoïcien travaille avec profit sur les trois cas d’application suivants :

- Accélérer son parcours d’acceptation d’un échec récent,
- Anticiper le possible échec d’un projet ou d’une action en cours,
- Développer un regard nouveau sur son travail et sur les projets qu’il conduit en les plaçant dans une perspective plus raisonnée.

Le non-stoïcien, accompagné par un coach, entre progressivement dans le schéma mental du stoïcien par le questionnement socratique sur des cas concrets : des exemples, des situations vécues ou en cours.

Le questionnement est guidé par trois principes clés du stoïcisme :

- La distinction entre ce que l’on contrôle et ce que l’on ne contrôle pas,

- La distinction des faits de celle des représentations, donc la maîtrise des émotions et des passions,

- La relation avec le temps.

Le coach apporte un appui déterminant pour la réussite de ce travail. Il est un soutien méthodologique et moral et il est le garant de la progression vers des objectifs de performance.

Le coach
- Permet à la personne de prendre de la distance par rapport à son vécu (passé et présent),
- La conduit, par un questionnement opérationnel et socratique, vers une réflexion sur ses pratiques, sur sa vision de l'exercice de son métier et sur les représentations qu’elle développe à propos de ses actions et de résultats,
- L’invite à entrer, à son rythme et sur des questions concrètes, dans un schéma s’appuyant sur des pratiques stoïciennes correctement interprétées.

Comment le dirigeant stoïcien manage le temps

183:775511196 (Tanguy Cathelain) — Thu, 15 Sep 2022 10:45:54 GMT

Comment le dirigeant stoïcien manage le temps

Que de fois ai-je croisé ou accompagné des dirigeants dont l’impression première, et souvent persistante, qu’ils dégagent est qu’ils manquent atrocement de temps : ils sont en agitation permanente, en surbooking chronique et ils expriment leur désespoir de ne pouvoir consacrer le temps nécessaire à un dossier, à un collaborateur ou à leur conjoint(e).

Les stages de gestion ou de management du temps font florès depuis des dizaines d’années. Ils donnent des résultats pour les personnes qui appliquent scrupuleusement les techniques. Comme ces dernières ne sont généralement pas supportées par une philosophie de vie, leurs effets s’estompent le plus souvent avec ... le temps.
Le stoïcisme est une philosophie de vie qui est profondément ancrée dans le réel de l’individu. Il propose un regard sur la vie et une organisation opérationnelle.

L'APPROCHE DU MANAGEMENT DU TEMPS PAR LE STOÏCIEN
Le stoïcien développe naturellement un management efficace de son temps. Son cadre de référence lui donne des points d'appui solides :

La conception du temps et son importance : les stoïciens insistent sur le fait que l'homme a peu de temps devant lui et que la mort peut intervenir à tout moment. Il est donc souhaitable d'utiliser ce temps de manière pertinente.
Le principe suivant lequel notre sphère de contrôle est limitée : ainsi, il est préférable de ne pas se disperser et de centrer son action sur ce qui est effectivement sous notre contrôle.
Le sens du devoir et de l’engagement : l'une des quatre vertus cardinales du stoïcisme est le courage. Elle s'exprime de bien des façons, en particulier dans le respect des engagements pris.
Le souci de l’efficacité dans l’action : c'est un corollaire du point précédent. Ce qui doit être fait doit être bien fait et avec efficacité.
Le respect d’autrui : les stoïciens prônent la bienveillance envers autrui, quel qu'il soit. Faire preuve de considération envers ceux que l'on rencontre ou avec lesquels on travaille est donc naturel pour le stoïcien, même si le naturel demande souvent à être travaillé et entretenu.
La préparation à l'inattendu : souvent les choses ne se passent pas comme prévu ou espéré. Le stoïcien se prépare mentalement à toute éventualité.

Sénèque : « On est parcimonieux s'il s'agit de garder intact son patrimoine ; mais quand il s'agit de perdre son temps, on est prodigue dans le seul domaine où l'avarice serait honorable. »

LA TRADUCTION DES PRINCIPES STOÏCIENS EN LIGNES D'ACTION OPÉRATIONNELLES

1. LE DIRIGEANT GÈRE SON AGENDA
Il est plus facile d'être à l'heure avec un calendrier bien construit et mis à jour qu’à partir d’un calendrier surchargé avec de nombreuses tâches qui s'accumulent ou qui se chevauchent.
Comment y parvenir ?

Préciser ses responsabilités et fixer clairement ses priorités, appliquer les bonnes pratiques de délégation et vérifier également la rigueur de l'exécution.
Travailler avec discipline. Il faut viser une parfaite auto-organisation et une parfaite organisation autour de soi. Définir des actions qui correspondent à cet objectif et les monitorer régulièrement. Si ce processus n'est pas naturel, il faut engager un travail profond pour changer sa nature!
Éviter la procrastination. Sénèque nous rappelle : « Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. »

2. LE DIRIGEANT TRAVAILLE AVEC EFFICACITÉ

Les calendriers consistent souvent en une succession de réunions et de rendez-vous. La durée de chacun de ces moments doit être correctement évaluée ainsi que les temps de transit (qu'il s'agisse d'une salle de réunion à proximité ou d'un long voyage).
Un autre point important, sur lequel travailler si nécessaire, est la capacité à tenir une réunion ou un rendez-vous dans un cadre bien défini. Le dirigeant est censé suivre l'agenda préparé : il doit se concentrer sur l'objet réel (information, consultation, décision ou contrôle) et respecter la durée fixe annoncée à l'avance. Tout dirigeant ne doit pas oublier qu’il doit être exemplaire !
Marc Aurèle : « Ne perdez pas de temps avec des bêtises. »

3. LE DIRIGEANT RESPECTE AUTRUI
« La précision est la politesse des rois et le devoir de toutes les bonnes personnes .» Cette phrase est attribuée au roi de France Louis XVIII au début du XIXe siècle.
Dans l'agenda d'un dirigeant au XXIème siècle, cela veut dire : commencer les réunions à l'heure prévue, tenir les rendez-vous dans le créneau horaire identifié et s'en tenir strictement à l'objet de la réunion sont des sources de productivité pour une entreprise.
C'est aussi une grande marque de respect pour tous ceux qui savent que les engagements seront respectés et qu'ils n'ont pas à s'inquiéter des perturbations sur leur propre calendrier.
Tout dirigeant devrait agir de la sorte ! Le personnel et l’ensemble des parties prenantes se calent sur le leader qui se doit d’être une personne fiable. C’est en se comportant ainsi que l’on impulse une dynamique vertueuse de respect des horaires et des délais dans toute l’entreprise.
Épictète : « Essayez d'influencer vos amis à parler de manière appropriée par votre exemple. »

4. LE DIRIGEANT ANTICIPE L’INATTENDU
Nous savons que des événements mineurs et majeurs peuvent survenir à tout moment et bouleverser plus ou moins n'importe quel calendrier.
Être préparé mentalement à l'inattendu est la clé pour bien gérer son entreprise et donc être ponctuel.
Marcus Aurèle: « Comme c'est ridicule et comme c'est étrange d'être surpris de tout ce qui se passe dans la vie. »
Si le dirigeant est bien préparé à affronter l'inattendu, il est serein face aux événements. Cela donne confiance aux parties prenantes de constater la capacité du leader à réagir correctement et à respecter ses engagements.
Au-delà de la préparation mentale propre aux stoïciens («premeditatio malorum»), il est nécessaire de disposer d'outils pour lire et vivre dans l'incertain. Il faut également savoir définir et mettre en place une organisation appropriée, et disposer de plans de sauvegarde, de kits de survie, de réseaux de contacts fiables et plus globalement d'une flexibilité d'action.
Marc Aurèle : « Le secret de toute victoire réside dans l'organisation du non-évident. »

L'ENTRAÎNEMENT STOÏCIEN

Devenir stoïcien, ou plus modestement s’inspirer du stoïcisme dans sa vie perso ou pro, nécessite un travail sur soi et un accompagnement afin d’être guidé et challengé.
Il est dans l’ADN du stoïcisme de se nourrir des expériences passées et d’échanger avec des pairs, des maîtres ou des coachs pour nourrir et cultiver sa propre réflexion. Chacun progresse à son rythme, en fonction de sa sensibilité et de ses priorités. L’entraînement, sous la forme retenue, est d’autant plus productif qu’il est régulier (au rythme choisi par la personne).
La démarche est toujours liée au réel, à un champ d’activité ou à des problèmes de la vie courante. Il est ainsi possible de débuter son initiation par le management du temps.
L’appropriation des principes du stoïcisme est le résultat de la confrontation de questions concrètes avec une réflexion personnelle nourrie et challengée régulièrement par un pair, un maître ou un coach.

« Rien de plus faux que ces phrases banales : « Je n'ai pu faire autrement; quand je n'aurais pas voulu, j'étais forcé. » Nul n'est forcé de suivre la Fortune à la course. Il est déjà beau, sinon de lui résister, du moins de faire halte, de ne point presser le mouvement qui nous emporte. »
Sénèque

Développer son leadership

Fri, 29 Jan 2021 18:17:37 GMT

Développer son leadership

“Les études montrent que le leadership positif facilite la résolution des problèmes. Ainsi, Bill (Campbell) - mon coach - félicitait les équipes et les individus, les prenait dans ses bras et leur donnait une tape sur l'épaule pour renforcer leur confiance et leur bien-être. Ensuite, lorsqu'il posait des questions difficiles, tout le monde comprenait qu'il était de leur côté et qu'il insistait sur certains points parce qu'il voulait qu'ils s'améliorent et réussissent. Il arrivait toujours à aller au cœur du problème, mais de manière positive.”
― Eric Schmidt, Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell

Tout dirigeant accompagné par un coach exprime à un moment ou un autre le besoin de travailler sur son leadership.

Nous rencontrons des dirigeants conscients des faiblesses qui les handicapent, et d'autres qui veulent se rassurer et améliorer leurs pratiques. Ils veulent tous prendre du recul par rapport à leurs pratiques et bénéficier d'un regard extérieur.

Mais qu'est-ce que le leadership?

Le leadership est la capacité à entraîner et à faire grandir une équipe vers un objectif clairement défini résultant d’une vision partagée, avec un souci de l’organisation des moyens qui permet de viser le succès collectif.

Certains de nos coachés sont naturellement des leaders et d’autres occupent des positions requérant des qualités de leadership dont ils ne sont peut-être pas suffisamment dotés.

Prenons l'exemple de Jean-Claude , cadre dirigeant dans une PME industrielle spécialisée dans la boulonnerie industrielle.
Lorsque nous commençons à travailler ensemble, il est responsable de la production et il doit prendre la succession du Directeur Général en fonction dans quelques mois. L'enjeu de l'accompagnement est le changement de poste, donc de dimension. Jean-Claude doit progressivement changer de posture et en particulier améliorer significativement son leadership.

Écoutons ce qu'il nous dit :
" Au démarrage du travail avec mon coach, j'avais conscience que j'étais un bon manager mais je ne me considérais pas forcément comme un leader.
Nous avons fait le point. J'ai pu prendre du recul sur mes pratiques et comprendre, avec le test TMA, mes atouts et mes marges de progrès. Grâce à cette prise de conscience et avec le soutien de mon coach, j'ai pu faire de réels progrès dans ma posture et améliorer mes compétences. A ma prise de poste de Directeur Général, j'étais prêt. En fait ce sont surtout les équipes qui ont estimé que j'étais prêt ! "

De la performance à l'excellence

Il y a vingt ans, Jim Collins publia un livre (De la performance à l’excellence – Good to Great), fruit d’un travail approfondi sur les entreprises leader sur leur marché. Une de leurs caractéristiques est d’être dirigée par un leader exceptionnel qu'il qualifia de leader de niveau 5.

Le profil du leader de niveau 5 :

Une grande humilité personnelle
Une grande volonté professionnelle
Une ambition pour l’entreprise
Une vision de long terme
Une détermination inébranlable
Un besoin de produire des résultats
Des concepts simples pour l’activité de l’entreprise
Un socle de valeurs
Une implication de l’équipe

Ce leadership d’exception produit des résultats exceptionnels qui conduisent des entreprises à l’excellence sur une durée longue
De nombreux dirigeants ne sont pas des leaders de niveau 5, même si certains peuvent avoir certaines des qualités listées ci-dessus.
Le leadership de niveau 5 est inspirant et correspond parfaitement au profil de compétences et à la posture visés par tout stoïcien en position de leader.

1. LES 3 AXES DE TRAVAIL DE SON LEADERSHIP

Lorsque nous travaillons avec un dirigeant sur ses qualités de leadership, nous apportons une grande attention à trois dimensions clés : l'égo, la vision et la relation à l'équipe.

La maîtrise de l’égo

L’une des caractéristiques du dirigeant de niveau 5 est sa grande humilité. Être humble signifie que l’on maîtrise son égo. Lord Acton est connu pour avoir écrit « Le pouvoir tend à corrompre, le pouvoir absolu corrompt absolument », ce que l’histoire a maintes fois confirmé. Avoir un pouvoir ou une responsabilité aussi infime soit elle tend à faire croire à l’individu qu’il est tout et que tout se rapporte à lui, voire lui est subordonné. Cela semble inhérent à la nature humaine. Les stoïciens en responsabilité se sont toujours élevés contre cette tentation, notamment Caton le Jeune, Sénèque ou Marc Aurèle.

Pour avancer dans la voie toujours difficile de la maîtrise de l’égo, plusieurs principes stoïciens peuvent être mobilisés comme :

Ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous,
Le respect d’autrui,
La vanité des choses face à la mort.

Le développement de la vision
C’est une attente clé vis-à-vis du dirigeant : la capacité à montrer l’horizon et à entraîner son équipe dans la bonne direction.
La clé ne réside pas dans une inspiration « divine » ou une méthodologie miracle, mais dans l’association des parties prenantes.
Pour celui qui maîtrise son égo et qui est convaincu qu’il ne détient pas seul la vérité, la construction de la vision incorpore une part plus ou moins importante de participation collective du personnel et au-delà des parties prenantes. On n’entraîne pas une équipe dans une direction sans son adhésion.

La capacité à former des talents et à fonctionner en dynamique d’équipe
La vision conditionne les objectifs qui définissent les moyens à mobiliser dont les hommes et les femmes. Chez ceux-ci deux éléments sont à prendre en compte :

Les compétences présentes et potentielles,
La capacité à intégrer un collectif tendu vers des objectifs et une vision.

Au dirigeant de faire les choix entre ceux qui montent et descendent du « bus », suivant l’expression de Jim Collins, et de faire progresser le potentiel de son collectif et de chaque personne.

La capacité du dirigeant à impulser une dynamique d’équipe forte et soudée est intimement liée à sa crédibilité et à son exemplarité.
Un travail appuyé sur les principes stoïciens de d’engagement dans l’action, de respect des autres et d’humilité permet de développer la bonne posture.

Le principal obstacle au développement du leadership du dirigeant est un égo trop présent.

2. LES MANIFESTATIONS D’UN EGO TROP PRÉSENT sont multiples comme :

L’absence d’un regard objectif sur soi, ses compétences et ses réalisations,
On est convaincu d’avoir les compétences,
On se convainc qu’on n’a pas le temps ni le besoin de se former,
Une perception erronée de son métier et des qualités requises être un bon leader,
On pense qu’un bon manager fait automatiquement un bon leader,
On sous-estime certaines facettes du métier : produire une vision, optimiser les moyens, déléguer et former des talents …
La conviction que l’on peut définir seul la vision,
On pense que l’on sait tout,
On ne comprend pas que l’on peut apprendre des autres,
On a un processus solitaire de décision,
On n’a pas une vision stratégique du développement des talents,
Une gestion du temps centrée sur soi,
On travailler sans l’obsession de l’efficacité permanente,
On ne se place pas dans une posture d’anticipation de l’inattendu ou de l’échec,
Une vie professionnelle solitaire,
On est entouré par une cour,
On n’organise pas l’échange d’idées, ni sa succession,
On fait performer l'entreprise, mais tout s’écroule à son départ.

3. LE DIAGNOSTIC EN LEADERSHIP

Le questionnement socratique allié à des outils d’identification des talents permet au leader de prendre conscience de l'inadéquation de sa posture et de l'ampleur du travail à accomplir.

Il permet aussi de caractériser ses possibles lacunes de compétences "techniques" de leader.

4. LES LACUNES TECHNIQUES DU LEADER

Au-delà des trois axes contribuant à développer une posture de leader, les champs suivants peuvent donner lieu à un travail spécifique :

La stratégie : capacités insuffisantes ou pas assez entrainées à concevoir une stratégie pertinente, à exprimer un objectif et à le partager,
Le management : capacités incomplètes à construire une équipe, à développer les talents, à entraîner l’équipe vers un objectif défini,
L'organisation : capacités et volonté pas assez affirmées à réunir et optimiser les moyens pour atteindre l’objectif,
La mise en œuvre : capacités et volonté pas assez affirmées à transformer concrètement une stratégie en opérations, à piloter celles-ci, à impulser les corrections de trajectoire.

« Il n’y a point de vent favorable pour celui qui ne sait pas dans quel port il veut arriver.

Le hasard doit nécessairement avoir une grande influence sur notre vie lorsque nous vivons au hasard. »
Sénèque

« Le vrai plaisir d’un homme est de faire des choses, il a été fait pour ça. »
Marc Aurèle

Nos voeux pour 2021

Mon, 11 Jan 2021 18:37:28 GMT

Des vœux pour construire une résilience durable

A l'occasion de nos vœux pour 2021, nous avons choisi une pensée d'Epictète : "Ce qui tourmente les hommes, ce n'est pas la réalité mais les opinions qu'ils s'en font".
Epictète nous dit en fait que nous pouvons maîtriser nos tourments parce que nous les générons nous-même.

Ce rappel d'un élément de la philosophie stoïcienne nous paraît essentiel au moment où la crise sanitaire et économique plonge de nombreuses personnes dans l'inquiétude, la peur ou l'angoisse. Ces sentiments sont naturels et nombre d'entre nous pense qu'ils sont un guide pour l'action.

Les évènements qui traversent nos vies sont très forts. Epictète nous dit que nous nous faisons des représentations des évènements et que ce sont ces représentations qui suscitent des sentiments et des émotions et non les évènements eux-mêmes. Si nous avons conscience de cela et si nous dominons nos sentiments et ce qu’ils induisent, nous pourrons nous prévaloir de notre liberté de jugement, de décision et d’action. Il ne tient qu'à nous-mêmes d’y parvenir, mais ce n'est pas aussi simple que cela.
Y réussir, c'est s'inscrire sur le chemin d'une vraie résilience.

L'empereur romain Marc Aurèle est un praticien du stoïcisme qui parvint à la résilience.
Marc Aurèle a été confronté à de nombreuses épreuves, dans ses fonctions d’empereur et de chef de guerre ainsi que dans sa vie d’homme, de mari et de père.
Face aux évènements, il a eu une constance : prendre de la distance par rapport à la perception qu’il en avait et s’efforcer de se détacher des sentiments qui naissent naturellement.
L’exercice est difficile. Il requière de l’entraînement et de la persévérance. Marc Aurèle n’est en aucune manière indifférent. Il a d’abord une conviction : la Nature ne véhicule pas le mal. Elle porte des évènements qui ne sont ni bien, ni mal, mais qui existent. Ensuite, Marc Aurèle privilégie la raison. Il est dans la nature des choses que des sentiments ou des émotions naissent à l’occasion de tel ou tel évènement. Mais, il est alors important de contrôler ces sentiments ou ces émotions et de ne pas leur permettre d’influer trop fortement dans le quotidien ou dans les décisions que l’on doit prendre.
C’est ainsi qu’il surmonta la déception qu’il ressentait à l’égard de son fils Commode, qu’il accorda son pardon à Cassius qui tenta d’usurper son trône, qu’il surmonta la peine liée à la mort de nombreux enfants et de sa femme Faustine ou qu’il trouva les ressources mentales pour affronter la peste antonine qui dévasta l’empire durant sa fin de règne.

Marc Aurèle a reçu très tôt un enseignement de maîtres stoïciens. Il a échangé ensuite, durant son long apprentissage des responsabilités, avec des maîtres et avec des dirigeants eux-mêmes stoïciens. Enfin, alors qu’il était au pouvoir, il s’est astreint à consigner ses réflexions et ses injonctions à lui-même. Ce recueil (ou ce qui nous est parvenu à travers les âges) est connu sous l’intitulé Pensées pour moi-même.

Marc Aurèle aborde plusieurs fois la question de la maîtrise des émotions et des sentiments dans ses Pensées.

Ainsi, nous vous invitons à prendre le temps de la réflexion sur les deux pensées suivantes et à travailler à leur traduction ou leur signification dans notre environnement de dirigeant au XIXème siècle.

« Ne dis rien de plus à toi-même que ce que directement t'annoncent les représentations. On t'annonce qu'un tel indignement dit du mal de toi. On annonce cela ; mais qu'il t'ait nui, on ne l'annonce pas.
- Je vois que mon enfant est malade . Je le vois ; mais qu'il soit en danger, je ne le vois pas. Ainsi donc, restes-en toujours aux représentations immédiates ; n'y ajoute rien au dedans de toi-même, et rien de plus ne t'arrivera. Ou plutôt, ajoutes-y ce que pense un homme averti de chacune des conjonctures qui dans le monde surviennent. »

« Si tu t'affliges pour une cause extérieure, ce n'est pas elle qui t'importune, c'est le jugement que tu portes sur elle. Or, ce jugement, il dépend de toi de l'effacer à l'instant. Mais, si tu t'affliges pour une cause émanant de ta disposition personnelle, qui t'empêche de rectifier ta pensée ? De même, si tu t'affliges parce que tu ne fais pas une action qui te paraît saine, pourquoi ne la fais-tu pas plutôt que de t'affliger ?
- Mais quelque obstacle insurmontable m'empêche.
- Ne t'afflige donc pas, puisque ce n'est point par ta faute que tu ne la fais point.
- Mais il est indigne de `vivre, si je ne l’exécute pas.
- Sors donc de la vie, l'âme bienveillante, à la façon de celui qui meurt en exécutant ce qu'il veut, mais sois en même temps indulgent aux obstacles. »

La maîtrise des émotions n’est qu’une des clés de la construction d’une résilience durable.

La résilience est la capacité à affronter l’adversité et à mobiliser ses ressources propres et d’autres pour surmonter l’épreuve.

Pour viser une résilience durable, le travail se décline suivant quatre axes :
D’abord une prise de recul , c’est-à-dire
-    La prise de conscience de son véritable périmètre : que puis-je faire et quelles sont les limites de mon action ?
-    La maîtrise de ses sentiments et de ses émotions : comment puis-je rester maître de moi-même ?
-    Une réévaluation de ses priorités stratégiques : qu’est-ce qui est important ? Quel est mon véritable horizon ?
Ensuite un apprentissage d’une mobilisation pertinente de ses ressources , c’est-à-dire de son temps et de son énergie.
Puis le passage à l’action , ce qui veut dire
-    Mobilisez sa capacité à maîtriser le temps et l'énergie,
-    Construire sa détermination et passer à l'action,
-    Développer ses capacités d'anticipation.
Enfin, la mise en place une dynamique permanente d’entraînement de ses capacités de résilience .

La résilience se construit et s'entretient : notre présence Résilience à vos côtés.

Développer une vision globale du job de dirigeant

183:775511196 (Tanguy Cathelain) — Thu, 07 Jan 2021 15:10:39 GMT

Développer une vision globale du job de dirigeant

Travailler avec des dirigeants, des entrepreneurs et des administrateurs permet de mesurer les challenges qu’ils ont à relever au quotidien dans l’exercice de leur métier : prendre des décisions et les assumer seul, donner le cap et ajuster en permanence dans la mise en œuvre, produire des arbitrages, faire des choix et hiérarchiser, être humain et juste, donner envie à toutes les parties prenantes et la liste n’est pas close.

Le plus souvent, les dirigeants font face en faisant appel au bon sens et à des techniques et des méthodes, issues ou non, des meilleures Business Schools, Peu d’entre eux ont un cadre de référence qui leur permet de rester serein et d’embrasser leur métier avec une cohérence globale incluant même leur vie privée.

C’est ce que propose le stoïcisme . C’est une école de pensée pratique qui offre un regard sur la vie et dont l’objectif est de rendre l’individu le plus heureux possible.

Le stoïcisme met en avant quelques principes simples qui engagent une réflexion personnelle sur notre vision de la vie, des choses que nous considérons comme importantes ou non, sur le regard que nous avons sur les autres, sur notre appréciation de la valeur du temps, sur notre gestion des émotions et des passions …

Il permet de se forger une vision cohérente et globale de la vie et en particulier de son métier.

La pratique du stoïcisme appartient à chacun, en suivant son rythme, sa sensibilité ou ses priorités.
De nombreux dirigeants se sont engagés dans cette voie, soit en se revendiquant stoïcien, soit en adoptant simplement des pratiques stoïciennes.
A titre d’illustration, nous présentons ici l’approche stoïcienne de trois sujets d’importance pour tout dirigeant :

Fixer des priorités,
Manager émotions et passions,
Anticiper.

1. FIXER DES PRIORITÉS
Sénèque disait, il y a plus de deux mille ans, que le temps est notre bien le plus précieux et que nous devons veiller à sa bonne utilisation. Pour Marc Aurèle, il faut « faire ce qui est essentiel »
Au dirigeant de faire de même, de ne pas vouloir tout faire, de ne pas répondre à toutes les sollicitations, de faire confiance en pratiquant la délégation, d’utiliser à bon escient les outils de productivité, de ne pas procrastiner.
Le plus difficile pour lui est d’entrer dans la démarche et de définir ce qui est « essentiel ». C’est la condition pour que son business se développe non pas comme il l’espère, mais comme il le décide.
Quand vous savez ce qui est essentiel pour vous, les choix sont plus clairs et aisés, les décisions de déléguer, d’automatiser … sont évidentes.
Marc Aurèle : « il faut, pour chaque chose, se souvenir de se poser cette question : « N’est-ce point là quelque chose qui n’est point nécessaire ? »

2. MAITRISER ÉMOTIONS ET PASSIONS
On parle depuis une vingtaine d’années de l’intelligence émotionnelle qui signifie une capacité à prendre du recul et à mobiliser les émotions à bon escient. Les stoïciens pratiquent la maîtrise des émotions depuis plus de deux mille ans Et contrairement à une idée faussement répandue, il s’agit bien de maîtrise et pas d’une négation des émotions.
Comment y parviennent-ils ?

Le stoïcien fait la part entre ce qui dépend de lui et ce qui ne dépend pas de lui. Suivant cette approche, il distingue l’évènement de la manière dont il va le vivre.

Prenons un exemple.
L’entreprise connaît des retards de livraison d’une pièce stratégique dans la production de son produit phare. Cette situation, mal gérée par le dirigeant, peut être une source de stress personnel et d’angoisse sur le chiffre d’affaires à venir. Ces émotions sont le plus souvent répercutées sur le personnel qui est mis sous pression. Les conséquences d’un climat répété de ce type peuvent être un malaise social, des erreurs professionnelles, des ennuis de santé pour des personnes fragiles, un absentéisme …
Le dirigeant stoïcien va faire la part des choses en faisant appel à la raison. Il va relativiser en gardant en tête qu’il y a des choses qui ne sont pas sous contrôle, que les conséquences de la situation étaient dans l’ordre des possibilités identifiées au préalable et que son métier lui commande de travailler rationnellement avec son personnel et ses partenaires à trouver une solution.

3. ANTICIPER
Tout chef d’entreprise fait des prévisions de chiffre d’affaires et de résultats Il modère ses plans de développement en intégrant des risques généralement raisonnables. Il pratique, assez rarement, la gestion des risques pour prendre des dispositions adaptées en anticipation. En général, tout le monde pèche par excès d’optimisme.

Le stoïcien intègre totalement dans son schéma mental la possibilité de faire face à l’adversité la plus cruelle.

Le stoïcien dépasse l'appréciation des risques et intègre complètement la notion d'incertitude.
Tout stoïcien pratique régulièrement l'exercice connu sous le nom de «premeditatio malorum» ou Visualisation négative.
Il réfléchit à tout ce qui pourrait mal tourner suivant le pire scénario. L’idée est d’être réaliste, de faire une cartographie de ce qui peut arriver afin de ne pas être surpris et de prendre toutes les dispositions possibles en termes de prévention et de préparation. Cela concerne ce qui est sous notre contrôle, mais aussi ce qui est hors de notre contrôle.
Sénèque : « Tout lui réussit, et rien n’arrive contre son attente car il prévoit que quelque chose peut intervenir qui empêche ce qu’il a projeté de réaliser. »
Cette démarche doit être vue également en lien avec la détermination stoïcienne dans l’action. Ici le dirigeant stoïcien pèse en amont tous les paramètres, identifie les sources d’échec potentiel, prend les mesures adaptées et ensuite s’engage avec résolution en toute connaissance de cause.
Sénèque : « Le sage ne change pas sa décision, si la situation reste intégralement ce qu’elle était lorsqu’il l’a prise … Mais, par ailleurs, il entreprend tout « avec une clause de réserve », … Dans ses desseins très arrêtés, il fait la part des évènements très incertains. »

Pour le stoïcien, cette démarche n’est pas un exercice exceptionnel. C’est une composante normale de sa philosophie de vie.

Leaders: are you the obstacle to reinvent your business?

Wed, 06 Jan 2021 18:04:11 GMT

Leaders: are you the obstacle to reinvent your business?

The Kobayashi Maru is a famous Star Trek episode.

He was scripted for the first time in the film 1982 The Wrath of Khan and more recently in the new opus Star Trek Into Darkness.

The Kobayashi Maru is a training exercise for young Starfleet officers. It aims at testing them when faced with a no-win scenario.

Young James T. Kirk, not yet commander of the Enterprise, is the only cadet to pass the test ... by reprogramming it to prevent death. Very clearly, he refuses the script written in advance. He decides to play his own scenario, the one that allows him to survive.

What lessons can any leader draw from this for the conduct of their business, especially in a context of disruptive environment?

1.      REFUSE THE “NO-WIN SCENARIO”

In many industries, “no-win scenarios” tend to become more and more frequent for traditional players due to waves of technological innovations and revolutions in business models. Disruptions are at work. Traditional business models are being overtaken by new ways to satisfy the customer and by new value chain organizations. Just in a few years, disruptions can bring down well-established companies or threaten the legitimacy of public institutions.

Not the right way : leaders may have the inclination or the temptation to deny weak signals and to manage the business as usual with very little change. Then, often when too late, they try to plug disruptive innovations in their existing model. Faced with new competitors offering breakups, this strategy is doomed to fail.

James T.'s way is the right one: to take a step back and to rewrite the scenario. In business words, it is useless to put bandaids on a business that cannot survive. The right way is to reinvent it, and it means to create a new business. The job of the “re-inventor” is to define and to implement the foundations of the new company (relationships with customers, market positioning and business model) in continuity with the “old” one (mission, value, assets).

To succeed, the leader should be bold and to have acute entrepreneurial skills.

2.      WORK WITH A BRAND NEW DREAM TEAM

James T. Kirk has the mental strength to dare challenging, alone, what is written and to lead his project. For anyone else, it is not smart to try and lead a transformation alone.

It is a hard task to reinvent the future and to rebuild your business at the right pace. It is even harder when you have to organize the shift from old to new business, while optimizing the old one because it is still profitable for a while.

You have a lot to do. You must change your perspective and consider everything differently: customer needs, products and services, technologies, production, skills, business model …. And you have to take a lot of tough decisions related to markets, assets, human resources, organization …

To succeed, the leader should work with a brand new Dream Team:

-         people from outside the company and smart with new business models, techno disruptions and customer needs, along with a small number of choosen people from the old business,

-         people able to help him/her take a step back, focus on key challenges and train to succeed.

La résilience des grands champions

Wed, 06 Jan 2021 17:19:50 GMT

La résilience des grands champions

La crise de la Covid-19 souligne l’importance des capacités de résilience.

Le sport est un terrain propice à l’apprentissage et au développement de la résilience. C’est aussi une source d’inspiration pour toute la société.
Il existe mille et une raisons de ne pas pouvoir atteindre ses objectifs, malgré toute la préparation exhaustive et minutieuse que l’on peut faire faire en amont d’une épreuve sportive.
La pratique du sport apprend à ne pas renoncer, à accepter et à surmonter l’échec ou la difficulté, puis à se réinventer pour être plus fort et pour réussir là où l’on a échoué.
Tous les grands champions traversent des épreuves et réussissent à renouer avec la victoire après des échecs et des moments de doute.

Ils forgent leur résilience en s’appuyant sur 4 qualités essentielles.

LA DÉTERMINATION
Le grand champion est animé d’une motivation extrême et d’une grande détermination. Il veut être le meilleur, ou pratiquer au plus haut niveau un sport auquel il s’identifie complètement, ou se constituer un palmarès exceptionnel …
C’est sa raison d’être. Elle se traduit par la passion que le champion porte à son sport, par son acceptation de tous les sacrifices que cela représente pour viser l’excellence, et par une capacité à se remettre en cause dès que nécessaire.
« J'arrêterai de courir quand je n'aimerai plus ça » dit Niki Lauda peu après son terrible accident en 1977 où il a frôlé la mort.
« Quand vous faites quelque chose de mieux dans la vie, vous ne voulez pas vraiment y renoncer . » Roger Federer
« Je n'abandonne jamais. Je me bats jusqu'au bout. Vous ne pouvez pas sortir et dire : «Je veux de l’instinct de survie.» Ce n'est pas à vendre. C’est en vous. », Serena Williams.

LA LUCIDITÉ
Être sportif, c’est entraîner sa lucidité. Elle concerne sa propre condition physique et sa maîtrise de l’effort, l’environnement dans lequel on évolue et notamment les dangers ou menaces qu’il comporte, la stratégie et les mouvements de ses adversaires.

Pour développer la lucidité, il faut simplement (mais ce n’est pas si simple) faire la part des choses entre ce que l’on maîtrise et ce que l’on ne maîtrise pas :

Ce que l’on ne maîtrise pas , c’est ce qui se passe en dehors de notre conscience : la météo, les aléas sur le parcours, nos adversaires avec leurs stratégies et leur état de forme, nos outils techniques …

Ce que l’on maîtrise , ce sont nos perceptions (éveil aigu des sens sur notre environnement) et nos sensations (par exemple, comment va notre corps à l’instant décisif, grâce ou malgré les préparations en amont), nos sentiments (déprime ou enthousiasme), notre volonté et notre détermination.

Les grands champions excellent dans cet exercice de la maîtrise. C’est ce qui leur permet d’exploiter au mieux leur environnement et de faire la différence avec leurs concurrents.

« J'essaie de me pousser à ne pas me fâcher et à rester positif, et c'est ce à quoi je dois ma plus grande amélioration au cours de toutes ces années. Sous pression, je vois les choses très clairement. » Roger Federer

LA SOUPLESSE

La souplesse s’appuie sur la lucidité : il faut être conscient de son environnement et de soi-même pour pouvoir décider de ce qui est le mieux, nonobstant les objectifs fixés préalablement.
La souplesse consiste à savoir prendre du recul, à relativiser les choses et à adapter ses objectifs aux circonstances.

Ainsi en est-il du grand champion cycliste qui part pour viser le classement général d’un grand tour. Si les circonstances de course lui sont défavorables (chute, méforme physique …), il reporte ses ambitions sur des victoires d’étape, sur un classement annexe ou sur une autre course en terminant le tour comme si c’était une séance d’entraînement.
« Je pense simplement qu'il est important de prendre parfois du recul et de voir les bonnes choses que vous avez faites, de vous donner du temps, peut-être de mettre la barre un peu plus bas. Premièrement, essayons peut-être de chercher des quarts ou des demi-finales, et pas seulement de penser tout de suite, en venant à l'Open d'Australie, à l'Open des États-Unis, « Je dois gagner cette chose; »…. Roger Federer

DES QUALITÉS HUMAINES EXCEPTIONNELLES
Tout grand champion, même du sport apriori le plus individuel, travaille en équipe. Quand le champion gagne, c’est tout une équipe qui réussit. Le champion le sait et il a toutes les qualités d’un leader d’équipe. C’est pour cela qu’au-delà de la fierté d’être le meilleur et de battre des records, le champion est un homme ou une femme humbles, qui aime les autres, qui les écoute, qui sait les fédérer et qui est respecté même par ses adversaires.
« C'est une bonne personne, un joueur fantastique et un grand homme sur le terrain .» Roger Federer vu par Rafael Nadal.